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大企业们究竟如何走向衰败 多元化成管理杀手
编辑:军士长 于 2015-07-20 21:53 发布
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       “规模大的企业都有一个通病,那就是决策效率下降,组织僵化,这是妨碍企业创新和赢得竞争力的最大阻力。”当一家企业规模做大后,往往会变得“什么都想干,哪里都要沾边。”这势必会导致管理上的复杂性,进而失去了原有的竞争优势。
      在第一次世界大战之后,福特几乎创造了整个汽车行业,在20世纪20年代,福特是这个行业绝对的霸主。然而,福特在这把“龙头宝座”上坐了才30年,到了20世纪50年代,美国通用汽车便超越了它,成为汽车行业新的领导者。而到了2000年,日本丰田这个“后起之秀”又成为了汽车行业的“领导者”。
      像福特这样拱手让出了亲自锻造的行业宝座的案例几乎每个行业都有,是什么让这些曾经的“王者”黯然神伤呢?用上海交通大学安泰经管学院博士生导师刘少轩教授的话解释,那是因为当今企业都身处“高脉动频率”之中。
      刘少轩所谓“脉动频率”指的是行业演变速率,不同行业的脉动频率不同。但可以肯定的是,当今世界,科学技术和信息技术的迅速发展正在加快各个行业的脉动频率,这从而也使得企业的竞争优势越发短暂。
    “没有一个企业能够基业常青、永葆不败,所有的竞争优势都是在一段时间内有效的。”日前,在由上海交通大学安泰经济与管理学院和上海交通大学中国企业发展研究院主办的“深度思考论坛”上,刘少轩如此告诉记者,“曾经看似无人可敌的行业领先企业,竞争优势可能瞬间灰飞烟灭。”
      那么,这些曾经的霸主究竟是如何一步步地失去统治地位的呢?本文通过不同的案例分析揭示大企业走向衰落的原因,“警醒”当前处于“更高脉动频率”之中的“龙头企业”们。
     行业结构变化
     在刘少轩看来,大企业走向衰落的一个非常重要的原因是企业所处的行业结构变化。IBM的“一失足”便让出了它个人电脑行业的领导地位,成了“千古恨”。
      1958年12月18日,IBM公司推出IBM7090型全晶体管大型机,也是世界上第一台晶体管计算机,从1960年到1964年一直统治着科学计算的领域,并作为第二代电子计算机的典型代表,被永远载入电脑的史册里。
      在20世纪50至70年代,IBM在计算机行业独领风骚。当时,IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。20世纪80年代,IBM仍然取得了辉煌的成就,在该段时间内,IBM中大型系统的产品、软硬件,持续为公司创造惊人的收入来源。以至于《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时,IBM连续4年排名第一。
      然而,在1975年—1985年这十年里,IBM创造的辉煌业绩主要源自于行业的高度垂直整合。刘少轩向记者解释道,“那段时期,不仅行业的结构高度整合,而且产品的结构也是高度整合的。”
      这意味着,IBM主导设计生产和电脑相关的所有产品,包括微处理器、操作系统、外围设备、应用软件、网络服务、硬件组装等都是高度整合的产品。如果一位客户购买了另外一个企业所生产的产品,很可能和IBM的产品相互之间是不兼容的。在这样的行业结构下,IBM如果把持了行业比较高的市场份额,就会形成行业的垄断。因此,在那个时代,IBM基本上占据了整个行业90%以上的市场份额,获取了这个行业超过80%的收入。
    “在高度整合的行业结构下,即使IBM在某一款操作系统或者应用软件上存在缺陷,与竞争对手相比可能也不是那么突出。因为这种高度整合的行业结构,能够使得IBM在行业里面相对维持领导者的地位。” 刘少轩如此指出。
     然而,到了下一个10年,即1985年—1995年,个人电脑行业结构就发生了颠覆性的变化。由于苹果研发出更小更便捷更为普通消费者所接受的个人电脑,IBM为了应对苹果新产品的冲击,在佛罗里达成立了个人电脑事业部,并在整个产品结构上做了一个非常大的调整——将原来高度垂直整合的产品结构模块化。
    “在产品结构做调整模块化的过程中,IBM犯了我们认为非常大的战略错误,便是将两个核心的电脑构件进行外包,一个是将微处理器外包给了英特尔公司,二是将个人操作系统业务外包给了微软。” 刘少轩分析道,“接下来我们都知道发生了什么,IBM创造了整个个人电脑的产业,却把行业价值拱手让给了英特尔和微软。到了后期,消费者购买电脑的时候,已经不关注电脑品牌所有者是谁,反而更专注这个电脑核心微处理器即CPU是不是英特尔的,芯片是不是奔腾的。”
      于是,IBM在整个行业的主导权被这些模块化企业中的某些掌握专有技术的核心企业所占据。直到后期,电脑行业大部分的价值创造都被英特尔、微软为代表的企业获取。2005年,IBM彻底放弃了个人电脑业务,以12.5亿美元卖给了中国企业联想。
      多元化成管理杀手
    “规模大的企业都有一个通病,那就是决策效率下降,组织僵化,这是妨碍企业创新和赢得竞争力的最大阻力。”刘少轩指出,而更深入地分析,这一通病背后的病根在于“多重组织、多重领域的复杂性”。通俗地说,那就是当一家企业规模做大后,往往会变得“什么都想干,哪里都要沾边。”这势必会导致管理上的复杂性,进而失去了原有的竞争优势。
      雅虎,便是一个非常典型的案例。
      雅虎(Yahoo!)是美国著名的互联网门户网站,也是20世纪末互联网奇迹的创造者之一。其服务包括搜索引擎、电邮、新闻等,业务遍及24个国家和地区,为全球超过5亿的独立用户提供多元化的网络服务。同时也是一家全球性的因特网通信、商贸及媒体公司。
      1998年8月份的时候,美国时代杂志有一期是这样介绍雅虎的——雅虎带领这个行业,并创造了和以往不同的新时代,那便是 “互联网经济”时代。可以说,雅虎是互联网经济的“鼻祖”。
     1999年,雅虎的市值最高时期曾经超过了1000亿美元。
      然而,最近几年雅虎的情况如何呢?
     2013年8月31日中国雅虎宣布,于2013年9月1日零时起,不再提供资讯及社区服务。
     2014年9月28日,雅虎宣布将关闭搜索引擎Yahoo Directory,以及Yahoo Education、视频分享Qwiki等服务。
     2015年6月5日,雅虎宣布将关闭包括雅虎地图在内的一系列服务。包括雅虎电视和雅虎汽车在内的媒体服务将于6月底在英国、法国、德国、西班牙和意大利关闭。
     2015年初,雅虎宣布,将持有的15.4%阿里巴巴股份剥离,组建新公司SpinCo。按照当时阿里巴巴和雅虎的市值来估算,雅虎持有的阿里巴巴股份价值394亿美元,而雅虎本身市值为455亿美元。可以这么认为,拆分过后,新公司SpinCo市值为394亿美元,雅虎萎缩至61亿美元。
     为何开创了互联网经济的雅虎会跌落到今天这般田地?又是谁消灭了雅虎呢?
     2012年,福布斯杂志曾经列出了“消灭”雅虎的几大“嫌疑人”,包括谷歌,使出的杀手锏是搜索广告。还有社交软件Facebook,杀手锏是社交广告。然而,在这批“嫌疑人”名单中,还有雅虎历任的CEO们,原因便是“他们不专注于任何业务”。
    “雅虎涉及的多重领域,导致管理上带来的复杂性,让他们忽略互联网变革和转型,错失了太多机会。”刘少轩如此指出。
     在刘少轩看来,雅虎错失了许多机会,比如在谷歌刚刚露出“小荷尖尖角”时,没有收购谷歌,反而和谷歌达成了协议,让后者的搜索引起在雅虎网站上被消费者使用,这造成了之后越来越懒惰的互联网用户绕过雅虎直接使用谷歌搜索。而当社交技术出现时,雅虎又曾一度放弃了收购Facebook,还是因为雅虎错综复杂的内部原因。而在进入中国市场时,雅虎又错过了摆在他们面前两个绝好的收购机会,一是奇虎,二是百度。
     为什么雅虎错过了这么多绝好的机会?
      刘少轩认为,雅虎是以搜索引擎起家的,但在成为了这一领域的领导者后,雅虎有了扩张的冲动,做了很多和主营业务不相关的业务,比如雅虎健康、雅虎美食、雅虎旅游、雅虎汽车在线销售、P2P电子商务等业务,渐渐地从生根专注的、技术上领先的搜索业务轨道偏离出来,从而导致了雅虎在互联网变革与转型的期间错失了大量的机会。
      固步自封
      不少曾经辉煌一时的大企业走向衰落的原因,那便是不肯低下高傲的头颅,抗拒时代环境的变化。固步自封直到被越来越多的企业超越才如梦初醒。
      这方面的典型案例便是人们非常熟悉的诺基亚。
    “ 我觉得诺基亚提醒了行业中的每一个人你必须得不断创新,否则就会走向灭亡。”苹果公司CEO蒂姆·库克(Tim Cook)此前在接受媒体采访时如此点评了诺基亚的衰落。
     这家1865年成立的芬兰企业曾经是整个芬兰的骄傲,占据了芬兰这个国家GDP的4%。诺基亚在历史上创造了手机行业的辉煌,曾经,全球平均5.7个人就有一部诺基亚手机。
      从1996起的15年间,诺基亚一直掌握着手机行业全球市场份额最高地位,最高时期曾经占全球市场份额40%,诺基亚的市值最高的时期也曾达2000亿欧元。
      然而,2013年,微软收购诺基亚的价格只有区区54.4亿欧元。
     为何一家企业可以仅用了几年时间就从如此辉煌走向被颠覆的命运呢?
      刘少轩分析认为,这背后的一个非常重要的原因就是诺基亚过于关注硬件。
      2012年,当时的诺基亚CEO艾洛普在中国访问时,为了证明诺基亚手机耐用,当着记者的面把诺基亚手机摔在地上,并自豪地表示诺基亚的手机质量可靠,诺基亚每部手机出厂之前经过十次以上的抗摔实验,消费者应该选择诺基亚。
     “事实上,当时手机行业已经发生了非常大的变化,但在诺基亚高管眼中,始终认为手机行业中硬件才是最主要的,所有的软件只不过是在硬件上跑的代码而已。所以诺基亚的核心就是要把硬件设备做到技术上最领先,质量上最可靠。”刘少轩分析道。
      市场研究公司IHS高级分析师丹尼尔·格里森(Daniel Gleeson)也曾表示,诺基亚并没有把握住软件的整体概念,也未曾想过围绕应用开发生态系统。诺基亚的核心是硬件,但最终也被困在其中难以自拔。
      直到2008年,诺基亚才幡然醒悟。此后,其一个研发团队试图改造诺基亚大多数智能手机所使用的老旧的塞班(Symbian)系统,而另一个团队则试图从头开始打造一个名为MeeGo的全新操作系统。
      然而,同时出击使两支团队在争取公司内部支持以及高层关注等问题上相互竞争,这给诺基亚的研发业务带来很大困扰。用柯蒂斯(2006年-2009年担任诺基亚首席设计师)的话来说,他们花在政治斗争上的时间比花在设计上的时间多。诺基亚的组织结构错综复杂,想要完成一个连贯、一致且美妙的研发过程对研发团队来说很难。
     曾在诺基亚智能手机平台Symbian(包括开发诺基亚首款智能手机Nokia Communicator)效力的亚当·里奇(Adam Leach)谈及与诺基亚的合作经历时说,诺基亚的态度是要做“手机第一”,重点关注手机及其销售。诺基亚勉强从专注于做硬件转型至开发软件,导致其只能跟在其他公司后面“吃灰尘”。
     诺基亚的关键业务合作伙伴也感到非常沮丧。比如高通。其首席执行官雅各布曾回忆说,有时高通会给诺基亚提供一项新技术,其中可能蕴藏着巨大商机。不过诺基亚不是马上开始利用这个机会,而是花很长时间(可能要6-9个月)来评估这个机会。等到他们评估好了,机会往往已从手中溜走了。
     而即使在智能手机的开发中,刘少轩认为诺基亚也犯了好几个判断上的错误。
      操作系统是一个低频率的组成部分,但诺基亚却在低频率的选择上犯了一个错误,他们选择了塞班操作系统,没有选择主流的安卓系统。这其中的原因便是执迷于操作系统,并认为硬件研发才是决定这个行业的最重要因素。
     而另一方面,2003年至2007年,当苹果三星投入大量资金打造应用软件服务,同时为保证手机硬件不断创新而加大投入力度时,诺基亚却把大量的钱用来回报股东,在2003年到2007年四五年的时间,诺基亚的分红高达270亿欧元。
      同样的错误,日本企业也曾经犯过。比如索尼、夏普,也非常痴迷于硬件,追求高清晰电视,不断投入大量金钱让电视的分辨率提高,并认为这才是电视机的主要竞争战场,但是实际上电视行业主要的竞争现在已经变为从原来的高清晰的电视变成现在的字电视。
     刘少轩分析认为,这其中一个很重要的原因就是这些固执己见的企业们已经在硬件研发技术创新上做了大量的投入,要他们转换方向,意味着他们前期投入的损失,所以他们往往不愿意做这么一个类似“否定自己”的调整。
    “很多企业被束缚于自己所关注的小领域,或者关注于某个技术,但是实际上因为他们的固步自封盲目自大,可能会导致他们在竞争当中落败。”刘少轩如此强调。
     投资者“添乱”
     成功的企业往往善于倾听消费者和投资者的建议,然而,在刘少轩看来,大型企业走向衰败的一个非常重要的原因恰恰来自投资者。
    “很多大的企业在新技术、新产品、新的行业结构出现时,却表现得犹犹豫豫、裹足不前,其中束缚他们手脚的重要原因便是来自投资者的压力。” 刘少轩指出,“投资者希望企业在短期有一个稳定,或者是非常高的回报,这个就使得很多企业没有办法去试错,没有办法去尝试新的领域,获取新的机会。”
      2013年7月19日,微软公司股价当日在美国股市中暴跌近10%。原因便是当天微软公布的2012年第四季度财报。这份财报究竟有多糟糕呢?其实财报显示微软当季实现190亿美元的营收,同比增长10%。然而,为何资本市场的投资者不买账呢?原来,此前华尔街的投资者对微软的营收预期是202亿美元左右,微软财报公布的数字和华尔街的预期有十亿美元左右的差距,整个资本市场就“不认账”了,直接反应便是微软的股价在当天跌去10%,几个小时内,公司的市值损失了250亿美元。
     目前,微软仍然是一个强大的公司,它市值约2500亿美元,有9.4万名员工分布在全球各地。在市场占据主导地位的PC操作系统和Office 软件继续为它带来滚滚财源,Xbox家用游戏主机风头正劲,而在企业市场,微软的服务器软件也占据了较大市场份额。
     然而,细心的人依然发现,微软这些年来一直在“吃老本”,而在一些其他领域却总有些“美中不足”:微软的搜索引擎Bing仍远远落后于谷歌;微软多次试图进军智能手机市场都无功而返,与诺基亚新达成的伙伴关系也仍未改变这一状况;而扩展音乐业务的努力也最终尴尬收场;在社交方面,微软惟一的成果就是拥有了一些Facebook股票。
       这也导致了长期以来,微软股价不涨不跌,保持平稳。
      很多时候,在高科技公司的创业阶段,人们积极开展协作,进行技术创新,因为如果这家公司可以成功上市,他们就都能获得大量的回报,但一旦股价稳定,公司规模扩大,股票期权变得不那么有价值(或者甚至毫无价值)的时候,人们惟一的获益途径就是玩“管理层游戏”和“办公室政治”,于是官僚作风横行,创新不再被放在首要位置上。
      那么,成功应对投资者压力的企业们又是怎样做的呢?
      刘少轩用美国西南航空的案例分析指出,1998年,华尔街的市场分析师给当时拥有高盈利的西南航空非常多的建议,投资者也给公司非常大的压力:比如,现在资产负债表上有太多的现金,你们收入太多、存款太多,现在应该要分红,应该要回购,应该要做……
      对此,西南航空的CEO是这样应对的,“我们要管理好时间,我们要管理好我们的现金,以备在不好的时候能够留有余地。”
     而接下来,众所周知在“9·11”事件发生后,整个美国航空业遭遇了一次巨大的打击,众多美国航空公司大幅裁员,营收大幅下降,很多航空公司甚至破产了,但西南航空因为他们前期的储备,因为他们并没有完全听从于投资者,才使得他们安然地度过“9·11”带来的冲击,并使得公司在后期仍然能够稳定地发展。

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